第二“坑”：销售一时爽，研发价更高
使命对拓斯达的改变可以说是从根上开始。
学历不高、销售出身的创始人带领下的拓斯达是一家销售型公司，尤其是“三无企业”阶段，销售是公司的核心竞争力，一度能为丢失的订单开“追悼会”。
但自从产生使命后，拓斯达开始变了，它需要研发、需要技术，更需要提供技术的人才。可转型之初的拓斯达不会被比刚创立的大疆好到哪里去——招人难，这些技术大牛们“要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你。”
说道这，吴丰礼无奈地调侃：“最后终于忽悠到一个人答应见面了。”为了留住这个人，吴丰礼拉上了4个酒鬼兼话唠，在酒桌上轮番轰炸后，终于攻下了第一个山头，更惊喜的是，山上金矿不少——获得了一份技术大牛清单，而拓斯达就是顺着这份名单用一年的时间终于组建了一支技术团队。
对这支技术团队有多重视？从拓斯达历次发布会中可见一斑，总是非常客气地介绍这是某某技术总，那是某某技术大牛。
随着技术团队的建立，公司的资源也开始向研发倾斜，要人给人，要资金给资金，渐渐的，拓斯达变成了一家技术型公司，销售团队都酸溜溜地说：吴总就是喜欢做研发、做技术的。
很快，拓斯达就尝到了自主研发技术带来的甜头：仅一年多时间，拓斯达就推出了中国第一款机械手控制系统，硬件成本不到2000元，而采购日本产品需要13000元；原来一个伺服驱动只能驱动一个伺服马达，经过自主研发，实现了一个伺服驱动带动6个伺服马达应用，成本得到大幅降低，利润空间也上来了。
拓斯达实现了从销售基因到产品基因的转变。
研发上来后，很快就驱动拓斯达进入到3.0阶段，即平台型组织，这时的拓斯达强调的是流程和机制，需要更先进的管理制度来推动公司的发展，于是提出了“引进一批、提拔一批、边缘一批（‘三个一批’）”的人员调配方案，即从企业外引进一批优秀管理人才，同时内部破格提拔一批年轻中层管理人员进入最高决策层；而创始团队则逐渐退出具体的运营管理和公司重大决策，转而扮演起公司的文化大使，负责公司的文化传承。
从销售为主导到研发为主导，拓斯达的转变不可谓不大，也正是研发奠定了它今日之地位，成为中国工业机器人领域的代表之一，否则即便拓斯达的业绩再庞大，也不过是个二道贩子。
编者认为，在这一转型过程中，吴丰礼坚持的“三个一批”制度为转型出了不少力，其威力可媲美赵匡胤的“杯酒释兵权”：弱化了只懂销售的元老的话语权，降低了公司转型阻力，又发挥了他们的口才优势，由上而下传达公司的文化价值观。
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